Barnets behov i sentrum
Kunnskapsmodellen brukes for å forstå barnets situasjon og behov på en helhetlig måte. Modellen tar utgangspunkt i barnet og ser barnets liv i sammenheng med tre dimensjoner: barnets utvikling, foreldrenes omsorg samt familie og miljø.
Ved å utforske hvordan ulike forhold påvirker barnet, og hvordan disse henger sammen, gir modellen et bedre grunnlag for å forstå barnets behov, bygge videre på eksisterende ressurser og samarbeide om tiltak som fremmer en positiv utvikling for barnet.
Modellen er formet som en trekant som representerer tre grunnleggende dimensjoner for barnets utvikling, og som har ulik betydning for barnets livssituasjon:
- Barnets utvikling: Barnets fungering på grunnleggende områder
- Foreldrenes omsorg: Barnets omsorgssituasjon
- Familie og miljø: Barnets omgivelser
Rundt de tre dimensjonene som omkranser barnet, finner vi de 11 mest sentrale områdene som er viktige for å forstå den beskyttelse og risiko som omgir barnet. Hver av disse gir delvis informasjon om barnets situasjon.
For å forstå barnets behov i en helhet, er det nødvendig å se på samspillet mellom barnets egen utvikling, foreldrenes omsorg og familie og miljø, og hvordan disse dimensjonene påvirker hverandre. Når behovene av ulike årsaker ikke dekkes, kan dette innebære en risiko i barnets utvikling.
Informasjonen over er hentet fra nettsiden til Bufdir: Kunnskapsmodellen barnets behov i sentrum | Bufdir
Bedre tverrfaglig innsats (bti)
BTi / BTS…
Relasjonell kapasitet
Forskningsbasert tverrfaglig samarbeid…
Samarbeidskultur
Tydelig samordning skal sikre helhetlig innsats rundt barnet eller ungdommen, og i et godt lag rundt barnet er vi oppmerksomme på samtidighetsansvaret. Da unngår vi tankesettet «å sende saken videre» som innebærer å jobbe etappevis, og ofte fører til brudd i oppfølgingen.
Som ledd i å styrke samarbeidskulturen i Moss kommune bruker vi metoden relasjonell kapasitet utviklet av Joint Action. Våre medarbeidere står nærmest innbyggerne, jobber sammen med innbyggerne og kjenner innbyggerne. Derfor er særlig viktig at ansatte på tvers av fag og siloer samarbeider godt, eller sagt på en annen måte; «har høy relasjonell kapasitet».
Når vi bruker metoden fra Joint Action for å utvikle kvaliteten på det tverrfaglige samarbeidet, tar vi utgangspunkt i hva som kjennetegner et godt samarbeid – i stedet for å fokusere på eventuelle konflikter og andre gamle fortellinger. Vi setter søkelys på hvordan et godt tverrfaglig samarbeid faktisk ser ut, gjennom disse seks faktorene som inngår i relasjonell kapasitet:
- Kunnskap: Hvor godt kjenner vi til hverandres oppgaver og arbeidsvilkår?
- Samarbeidsorientering: I hvilken grad bidrar vi alle sammen til det tverrfaglige samarbeidet?
- Respekt: I hvilken grad opplever vi at de andre involverte parter respekterer våre bidrag?
- Deling av kunnskap: Hvor gode er vi til å dele kunnskap og informasjon om de felles oppgavene?
- Problemløsning: Hvor gode er vi til å løse de problemene som oppstår?
- Innovasjon: Hvor gode er vi til å finne nye løsninger på de komplekse oppgavene?
Disse seks dimensjonene bruker vi konkret i kartlegging, analyse og oppfølgingssamtaler om hvordan man i en gruppe medarbeidere eller et lederteam har mer eller mindre produktivt samarbeid eller utfordringer. På denne måte får vi konkret frem hvor vanskene finnes, og hva de består i – slik at vi kan arbeide med å bedre samarbeidet. Formålet med å arbeide spesifikt med samarbeidskulturen er å styrke vår
evne til å skape produktive samarbeidsrelasjoner omkring komplekse og dynamiske tverrfaglige og tverrorganisatoriske oppgaver, når og hvor behovet oppstår.2
Utvikling av relasjonell kapasitet
Når vi arbeider med utvikling av relasjonell kapasitet, er disse trinnene et vanlig forløp:a) Hva er vår felles oppgave?
Det er ofte tvil om hva som faktisk er den felles oppgaven – og det er første trinn. I offentlige organisasjoner handler det ofte om en innbygger eller innbyggergruppe. Men den felles oppgaven kan i prinsippet være alle oppgaver og arbeidsprosesser som krever tverrfaglig samarbeid.b) Hvilke aktører er involvert / bør involveres?
Nå handler det om å definere hvilke aktører som er involvert. Vi skal involvere de aktører som har en viktig rolle i den felles oppgaven. Der hvor kompleksiteten er stor, ser vi ofte at kunnskapen mellom aktørene er så lav at vi ikke kjenner til de andre aktørene.c) Hvem skal samarbeide / hvem har behov for samarbeid?
Her skal aktørene ta stilling til hvem de hver især anser som viktige samarbeidspartnere. Her er det ofte uenighet – og vi kaller dette for asynkrone relasjoner. Hvis den ene parten opplever en relasjon som viktig for den felles oppgaveløsningen, anser vi det som viktig.d) Hvordan oppleves samarbeidsrelasjonene?
Nå får partene mulighet til å uttrykke hvordan de faktisk opplever den organisatoriske sammenhengen sett fra deres perspektiv. Her er det viktig med god informasjon, da det for mange vil være første gang at de svarer på denne typen relasjonelle spørsmål.
e) Ta tak der potensialet er størst
Når analysen er foretatt, er vi selektive i forhold til hvordan utviklingsarbeidet håndteres. Husk også at endringsprosesser tar tid. Vi anbefaler derfor alltid å starte med å utvikle de konkrete relasjonene som har det største potensialet.f) Start med å løse de konkrete lokale utfordringene
Vi bruker dialogiske metoder og prosesser for å få aktørene til å utforske hva som faktisk er utfordringene og styrkene i deres relasjoner. Prosesser skal bidra til at aktørene løser lokale utfordringer på en måte som forbedrer den relasjonelle kapasiteten.g) Erfaringsutveksling – løsninger og forbedringene finnes ofte nært
Erfaringsutveksling er viktig. Når vi utvikler samarbeidskvaliteten, ser vi lokalt eller til andre kommuner for å finne gode eksempler. Forstå hva de har gjort, trekk på erfaringene og spre det.h) Oppretthold fokus på det felles – det øker kvaliteten
Det er motiverende når man lykkes sammen med andre – og det er frustrerende når man opplever å stå alene med vanskelige oppgaver – eller at man ser at vi mislykkes fordi vi ikke samarbeider. Oppretthold fokus på det som er felles. Det øker kvaliteten for våre innbyggere og medarbeidere.
Teksten om relasjonell kapasitet er inspirert av / hentet fra følgende artikler: